Munca remote sau hibrid afectează sentimentul de apartenență la organizație
Încă de când companiile au fost forțate de pandemie să treacă la un regim de muncă remote, majoritatea liderilor și managerilor din organizații au început să se teamă de modul în care acest regim de lucru va afecta culturile organizaționale. Îngrijorarea nu a fost cu totul nejustificată, arată un studiu Gartner din 2022 – doar 25% dintre angajații care lucrează remote sau hibrid au un sentiment puternic de apartenență la organizația în care lucrează. Asta în ciuda faptului că 60% dintre specialiștii HR chestionați în cadrul cercetării recunosc că organizațiile în care lucrează au alocat fonduri mai mari pentru a îmbunătăți cultura organizațională. Datele sunt importante pentru că relevă faptul că organizațiile fac eforturi susținute să mențină echipele coezive și eficiente, iar pentru angajați cultura organizațională este unul dintre elementele principale pentru care aleg să lucreze într-o companie în defavoarea alteia – 76% dintre respondenții din cadrul cercetării Gartner au declarat că pentru ei cultura organizațională este foarte sau extrem de importantă pentru a rămâne productivi la job.
Totuși, chiar dacă pentru companii soluția la îndemână ar fi să cheme pe toată lumea înapoi la birou și să rezolve astfel problemele de coeziune, lucrurile nu sunt atât de simple pentru că angajații preferă flexibilitatea, în locul vechiului regim de muncă. Un studiu Deloitte citat de HR Dynamics arată că peste 75% dintre angajați ar prefera să rămână la lucrul remote sau hibrid, iar acest lucru e atât de important încât două treimi dintre angajați ar renunța și la o eventuală mărire salarială în favoarea flexibilității.
Microculturile organizaționale sunt „ecosisteme profesionale” la scară mică
Dacă în trecut companiile se bazau pe interacțiunea zilnică de la birourile fizice pentru a crea legături între echipe și între angajați, în era lucrului hibrid sau remote acest factor e mai puțin eficient. Angajații care lucrează hibrid sau de la distanță interacționează adesea doar cu persoane din departamentele din care fac parte, dacă nu sunt fizic la birou. Interacțiunile spontane cu alți colegi s-au redus, ceea ce a redus și oportunitățile de a crea relații cu colegii din departamente diferite. Asta a dus, spun specialiștii, la crearea microculturilor organizaționale, declinări la scară (mai) mică a culturii organizaționale de ansamblu a companiei.
Microculturile organizaționale sunt de obicei specifice fiecărui departament sau a unui grup mic de angajați pentru că oamenii petrec mult mai mult timp interacționând (cel mai des digital) doar cu colegii cu care lucrează direct sau cu managerii echipei respective și nu mai au neapărat contact cu restul colegilor. Dacă înainte de pandemie această fragmentare putea fi un semn al unei culturi organizaționale toxice, managerii au început acum să-și schimbe perspectiva – microculturile sunt o șansă de a construi relații profesionale sănătoase, chiar la nivel granular, iar angajații se vor simți astfel mai respectați și mai valoroși în cadrul organizației.
Pentru că munca s-a mutat online, în interiorul microculturilor din organizație interacțiunile dintre membrii sunt mai intense decât înainte, spun specialiștii. Această dinamică negestionată corect poate duce la tribalism, adică echipele se vor izola unele de celelalte și vor continua să funcționeze colaborativ doar în interorul microculturii organizaționale proprii. Astfel, există riscul de exacerbare a conflictelor și nemulțumirilor pe care fiecare grup și le va alimenta în propriul „mini-ecosistem organizațional”.
Un alt risc este legat de funcționalitatea echipei – pentru că între membri unei microculturi se creează legături foarte apropiate, demisia sau concedierea unuia dintre membri ar putea afecta mult mai mult echilibrul echipei. Aceste efecte negative ale microculturilor pot fi combătute de manageri și lideri care trebuie să se asigure că echipele își păstrează capacitatea de a lucra împreună, iar acest lucru se poate face prin adaptarea politicilor și regulilor organizaționale deja existente astfel încât ele să se potrivească cu regimul de lucru hibrid sau la distanță. Cu alte cuvinte, cultura organizațională de ansamblu va fi declinată la nivel mai mic, adaptat, pentru a putea servi drept plasă de siguranță atunci când apar comportamente nepotrivite sau alte disfuncționalități.
Cum poți folosi microculturile organizaționale ca să ai o companie performantă
Munca hibrid și de la distanță va rămâne o constantă pe piața muncii și în viitor, iar asta înseamnă că microculturile organizaționale vor deveni instrumente care să permită managerilor și liderilor să-și păstreze companiile performante și angajații fericiți. Construite și gestionate eficient microculturile organizaționale oferă șansa de a cultiva abordări și viziuni diverse, în timp ce toată lumea rămâne fidelă valorilor de bază ale companiei. În acest fel se va crea un efect de val pentru că fiecare microcultură va contribui cu propriile caracteristici, va deveni o piesă importantă în ansamblul culturii organizaționale și va alimenta performanța companiei.
Iată ce poți face ca manager ca să te asiguri că microcultura echipei pe care o conduci are se funcționează corect și o dinamică sănătoasă:
Specificitate. Fă un exercițiu cu echipa și roagă-i să sintetizeze numele echipei din care fac parte prin trei cuvinte cheie. De obicei, cele mai des întâlnite trei cuvinte sunt valorile pe care se sprijină acea echipă (de exemplu: „relaxați, implicați, altruiști”). În plus, pentru că vor fi forțați să gândească un nume din doar trei cuvinte, membrilor le va fi mai ușor să-și clarifice mental care sunt aspectele esențiale care caracterizează microcultura/echipa din care fac parte. În cele din urmă, acest exercițiu și denumirea de trei cuvinte aleasă va fi ca o mantră pentru funcționarea angajaților care vor ști care sunt valorile care îi caracterizează și cum se integrează ele în misiunea organizației.
Misiune. În activitatea de zi cu zi e ușor să scăpăm din vedere misiunea pentru care lucrăm. Un exercițiu util aici este să rogi pe toată lumea să răspundă la două întrebări în 10 cuvinte sau mai puține: „care este misiunea echipei?” și „de ce este această misiune și cum face ea diferența?”. După ce centralizezi răspunsurile îi poți ruga pe fiecare chiar să vină cu câteva exemple concrete sau să voteze răspunsurile care le plac cel mai mult. Esențialul este ca răspunsurile să fie descriptive și ușor de înțeles chiar și pentru cineva din afara echipei. Ca lider sau manager te poți baza pe aceste răspunsuri pentru a crea o viziune de ansamblu pentru microcultura/echipa respectivă care să contribuie la binele organizațional. Ideal poți crea și o reprezentare grafică (un pie chart, un grafic etc.) pentru ca totul să fie mai vizual pentru angajați.
Reziliență. Mediile profesionale sunt pline de provocări, iar misiunea și valorile companie sunt mult mai absolute și abstracte decât activitatea de zi cu zi. Asta înseamnă că angajații au nevoie să rămână rezilienți și să depășească obstacolele. Amintește-le des angajaților care este obiectivul comun și de ce este el important, vino cu dovezi concrete de progres și lucruri care să demonstreze relevanța muncii pe care o fac. În acest fel, angajații vor rămâne motivați să continue.
Pozitivitate. E ușor ca obstacolele cu care se confruntă în activitatea profesională să descurajeze echipa, așa că rolul tău ca manager este să creezi un sentiment general pozitiv. Celebrează victoriile fiecăruia dintre angajați, marchează momentele importante și insuflă optimism. Încearcă să arăți că și situațiile dificile pot fi utile și pot aduce experiențe și lecții importante. Practic, caută părțile bune în orice și pune accent pe ele ca să păstrezi o atmosferă pozitivă în interiorul echipei/microculturii. În acest fel angajații vor rămâne și ei optimiști și vor da un randament mai bun.
„Ritualuri” specifice. Fiecare microcultură are propriile „ritualuri interne”. Fie că stabilești un call cu toată lumea în fiecare săptămână în care să vă relaxați pentru jumătate de oră și să vă mai puneți la curent cu ce mai fac ceilalți (nu neapărat în mediul profesional), fie că încurajezi obiceiurile sănătoase în echipă sau folosești alte mecanisme, e important ca ele să fie constante. Stabilește împreună cu echipa care să fie propriile voastre „ritualuri” și menține-le astfel încât să creezi un sentiment mai mare de apartenență și coeziune.
Creează legături emoționale. Pe măsură ce munca se mută din ce în ce mai mult în regim hibrid sau de la distanță, legăturile create prin contact direct se împuținează. De aceea, e important să încurajezi crearea de legături emoționale care să funcționeze dincolo de prezența fizică. Cu alte cuvinte, oamenii nu trebuie neapărat să fie văzuți la propriu pentru a se simți văzuți și înțeleși. De obicei, legăturile emoționale se creează atunci când angajații se simt recunoscuți și importanți, iar asta îi ajută să se apropie emoțional nu doar de ceilalți, ci și de organizație.
Surse de informații:
- https://www.gartner.com/
- https://hbr.org/
- https://www.hrdynamics.com.au/
- https://www.worklife.news/
- https://www.hrmonline.com.au/
- https://www.corporateculturepros.com/
- https://www.hrmagazine.co.uk/